A Verdade Sobre o CMMI

No CMMI, a gestão de processos é o tema central. O processo permite transparência através da comunicação da forma como o trabalho deve ser realizado. Essa transparência está dentro do projecto, entre projectos e na clareza quanto às expectativas. A medição também é parte do processo e da gestão de produto, fornecendo a informação necessária para a tomada de decisões que orientem o desenvolvimento do produto.

Se o CMMI for utilizado apenas com o objective de atingir números em termos de nível de maturidade, os esforços resultantes de melhoria de processo poderão perder de vista o valor do cliente, o produto, o valor do projecto e os objectivos práticos de negócio. De igual modo, quando os utilizadores do CMMI estabelecem (conjuntos de) processos standard para serem utilizados pela organização e pelos seus projectos, por vezes falham em garantir que esses processos são implementados com sucesso em todos os novos projectos, que são melhorados periodicamente com base em lições aprendidas com base na utilização, que são compatíveis com as práticas individuais e da equipa, que são suficientemente flexíveis para que as equipas adaptem os processos às suas necessidades em função da sua experiência, e que são escritos utilizando uma linguagem e formalismos compreensíveis para quem trabalha com eles.

O resultado destas falhas pode ser a rejeição dos esforços de melhoria de processos da organização. Há que encontrar um equilíbrio entre as responsabilidades e prerrogativas organizacionais, de projecto e individuais, que são uma função entre risco, maturidade de tarefas, confiança e outras considerações de negócio, fiduciárias e culturais. Se o prato da balança se inclinar claramente a favor da organização, os projectos e quem trabalha neles poderão não ter a flexibilidade que precisam para alcançar o sucesso, ocorrendo problemas de motivação.

Por outro lado, a existência de demasiada flexibilidade poderá expor a organização a risco excessivo (por exemplo, equipas mal alinhadas) e a oportunidades perdidas para aprendizagem organizacional, algo que a mais longo prazo poderá conduzir a melhorias na qualidade de produto e na produtividade. É difícil conseguir o equilíbrio adequado.

O CMMI é um modelo, não um standard de processos

Um dos maiores problemas práticos é não se conseguir distinguir claramente que o CMMI é sobretudo um modelo. Assim, em vez de se trabalhar com o CMMI como modelo, muitas vezes trabalha-se com ele como se fosse um standard. Um standard é um trabalho auditável, testável e observável, com um estreito campo de resultados distintos, aceitáveis e demonstráveis. Existe pouca variação de uma implementação para a seguinte.

Esta visão do CMMI como standard é uma utilização completamente errada do modelo. Para reiterar a ideia de modelo, o CMMI não contém processos nem procedimentos. As listas de produtos de trabalho típicos, por exemplo, são exemplos de resultados de processo. Não são listas exaustivas de resultados obrigatórios de processo. As práticas não são passos para um conjunto de processos standard de uma organização e não são actividades que ocorrem necessariamente de forma clara dentro de um processo de negócio específico.

São actividades orientadas ao processo que, quando utilizadas colectivamente, podem alcançar a área de processo e os objectivos de negócio para melhorar as actividades reais de uma organização. As práticas do CMMI também se destinam a encorajar as organizações a experimentarem e a utilizarem outros modelos, frameworks, práticas e abordagens de melhoria de processos, sempre que isso for considerado apropriado e com base nas necessidades e prioridades da organização.

De certa forma, o CMMI é uma torre de marfim de conceitos teóricos, compilados com base em décadas de pesquisa e de aplicação prática. É uma colecção de actividades que se devem esperar de uma organização à medida que ela procura melhorar os seus processos. O CMMI não é nem nunca foi pensado para ser uma substituição ou uma definição de algo do mundo real. É um ideal a partir do qual devemos aprender e relacionar com situações reais.

Frequentemente, o CMMI tem sido aplicado em vez de implementado. A aplicação do CMMI como se fosse um standard tem contribuído para alguns grandes fracassos e consequentes perdas de tempo e de dinheiro. A diferença chave entre aplicar e implementar o CMMI reside no facto de que aplicar significa normalmente sobrepor práticas modelo a actividades existentes, com o objectivo de alcançar os produtos de trabalho exemplo encontrados no modelo, em vez de ter como meta os produtos naturais dos processos da organização.

Pelo contrário, a implementação do CMMI consiste em utilizar o modelo da mesma forma que os engenheiros e os arquitectos utilizam modelos. Ou seja, como ferramenta de aprendizagem, de comunicação e um meio de organizar ideias. Quanto mais orientados formos à implementação, mais centrados estaremos na melhoria. Consequentemente, o enfoque estará na maturidade e no aumento das capacidades dos processos e não nos níveis de maturidade que se possam apregoar.

O modelo serve como ferramenta para examinar holísticamente os processos e o desempenho de uma organização e determinar possíveis áreas de melhoria. Quando é visto desta forma, o objectivo final do CMMI (ou seja, a melhoria contínua dos processos) é fazer com que uma organização se torne mais eficiente e mais em contacto com os processos reais de desenvolvimento.

No fundo, tanto os métodos Ágeis como o CMMI, especialmente em ambientes mais exigentes, esperam que as organizações consigam ganhos de produtividade através da eliminação de esforços desnecessários. É verdade que a implementação de métodos Ágeis elimina normalmente muitos esforços e comportamentos improdutivos ao nível do projecto. No entanto, mesmo com retrospectivas Ágeis, aquilo que o CMMI oferece para além dos métodos Ágeis é uma infra-estrutura organizacional de aprendizagem e de melhoria, beneficiando os projectos antes mesmo de terem início.

Quando se utiliza o CMMI como um modelo para a melhoria de processos, e não como um standard, as organizações são livres de implementar as aplicações de melhoria de processos que se adeqúem ás suas necessidades. Além disso, também podem ver progressos em toda a organização para além do nível mais restrito do projecto. O CMMI fornece uma abordagem para a melhoria, na qual os processos e as melhorias dos mesmos são suportados pela organização, persistem para além da data original da sua implementação e não sobrecarregam as equipas de desenvolvimento com desperdício (por exemplo, desde a reinvenção de um processo já conhecido, até ao trabalho bem feito em circunstâncias similares).

Áreas de processo e não processos

O CMMI inclui objectivos e práticas, organizados em áreas de processo. Para simplificar, não é feita distinção entre os tipos de objectivos e de práticas. Basta dizer que cada objectivo é composto por várias práticas. Um objectivo exemplo (SG 1) e uma prática (SP 1.2) do CMMI for Development, Version 1.2, diz o seguinte:

SG 1 Estabelecer Baselines
São estabelecidas baselines de produtos de trabalho identificados.

SP 1.2 Estabelecer um Sistema de Gestão de Configurações
Estabelecer e manter um sistema de gestão de configurações e de gestão de alterações para controlar os produtos de trabalho.

As áreas de processo não são processos. Para se alcançarem objectivos é necessário que as áreas de actividade onde os processos acontecem estejam a ser melhoradas de alguma forma. Os objectivos são os únicos componentes obrigatórios do CMMI. As práticas dentro dos objectivos são esperadas, mas não exigidas. O que isto quer dizer é que para se conseguir um objectivo, terá que ter lugar alguma forma de actividade que seja geradora do estado, resultado, ou condição persistente na qual se alcança o objectivo. Na ausência desse tipo de actividade, as próprias práticas sugerem o que poderá ser uma abordagem adequada para atingir o objectivo.

Mais uma vez, não se trata de práticas destinadas a serem incorporadas necessariamente como tal nos processos de uma dada organização. São antes pontos de partida recomendados com o propósito de melhorar a capacidade de atingir os objectivos de uma área de processo.

Entro das práticas existe uma enorme quantidade de material informativo. É necessária narrativa para compreender, interpretar e implementar as práticas e os objectivos do modelo. Como aspecto positivo, podemos referir o facto do material informativo ajudar a explicar o propósito da prática e fornecer considerações relevantes sobre a forma como poderá ser implementada. No entanto, para as pessoas que não tiverem capacidades ou experiência para compreender, interpretar e implementar as práticas e os objectivos nos seus contextos específicos, o material informativo poderá ser considerado um requisito.

Esta situação também é verdadeira para as equipas de avaliação. Uma ênfase exagerada nos exemplos específicos do modelo, nos produtos de trabalho típicos e nas subpráticas resulta frequentemente em processos prescritivos, com poucos ganhos em termos de qualidade ou de desempenho organizacional.

Avaliações SCAMPI

Com a clara consciência de que o CMMI é um modelo, o método de avaliação SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) destina-se a determinar se a melhoria do processos (ou seja, maturação dos processos) está a acontecer como reflexo das práticas modelo (do modelo CMMI) que foram implementadas. As avaliações SCAMPI não são auditorias ou testes. Em vez disso, são histórias de processos, nas quais os elementos da história incluem o seguinte:

• O modelo CMMI,
• As práticas de desenvolvimento da organização,
• A aculturação dessas práticas de desenvolvimento,
• As actividades de melhoria dentro do conjunto mais alargado de práticas da organização,
• A capacidade dos participantes no projecto para articularem as suas práticas de desenvolvimento.

O trabalho de uma equipa de avaliação consiste em discernir as actividades de melhoria da organização e determinar se os indicadores de implementação das práticas indicam objectivamente se o CMMI foi implementado. A forma como se conjugam os elementos da história de processo é que determina o resultado (normalmente uma classificação) da avaliação SCAMPI.

Baseado num texto da autoria de Hillel Glazer, Jeff Dalton, David Anderson, Mike Konrad e Sandy Shrum, com o título "CMMI or Agile: Why Not Embrace Both!"